3月13日，由企业网D1Net、信众智(CIO智力共享平台)和中国企业数字化联盟联合举办的2021全国消费零售CIO大会于上海虹桥锦江大酒店圆满收官。大会汇集了IBM、华为、浪潮信息、Poly、飞书、竹间智能、罗技、Qlik、帆软、SUSE、MAXHUB、SmartX、神州光大、九彩云、数讯信息、圆心科技、数美科技、苏宁、婆婆买菜、柒牌、永辉彩食鲜等众多全国各大行业尤其是消费零售行业的大中型企业信息主管、企业信息化一线厂商和服务提供商，以“后疫情时代的产业数字化升级转型”为主题，分享交流了CIO在工作中的经验和困惑，探讨了云大数物AI、信息安全、远程协作 、CIO职业发展方向等相关话题。
大会现场
苏宁 零售技术研究院院长 王俊杰
苏宁零售技术研究院院长王俊杰在全国消费零售CIO大会上分享了苏宁在数字化转型过程中的一些实践经验。苏宁零售技术研究院院长王俊杰表示，依托苏宁积累多年的IT、DT技术，苏宁云将苏宁数字化转型中积累的云迁移与云治理的核心能力对外进行赋能，为不同行业用户量身定制个性化的云服务解决方案。整合并提供包括基础云资源、云计算、测试云、监控云、安全云、研发云、视频云等一站式解决方案与服务。同时，基于苏宁云能力，苏宁大数据平台可提供一站式大数据开发、分析及应用平台支持，提供数据存储、计算、安全、分析、开发和服务等基础工具，提供集离线/实时数据链路处理能力、人工智能平台能力和数据管理能力为一体的企业级大数据智能平台解决方案。在谈到未来零售企业数字化的方向时，苏宁零售技术研究院院长王俊杰指出，未来零售企业的数字化需要全渠道统一运营平台，内部IT团队+外部生态伙伴，前台运营与后台管理一体，一线作业和中台运营一体，线上线下用户、门店总部库存、供应链上下游协同一体化。
Poly博诣 大中华区技术总监 余宝生
Poly博诣大中华区技术总监余宝生在全国消费零售CIO大会上讲了音视频会议如何为零售企业降本增效。在谈到Poly提供的解决方案时，Poly博诣大中华区技术总监余宝生指出，Poly博诣提供的解决方案支持120度广角的超强广度，能够把所有参会人员传到对方，任何一个人都没有死角。同时利用AI技术，能够清晰地展现发言人的肢体语言。Poly博诣的音视频协作解决方案还具有发言人追踪功能，同时传送发言人的图像和会场所有人的画面，而且是以黄金分割的方式将最佳视频传送到对方。
IBM全球业务咨询服务部 大中华区数字化营销团队负责人王卫东
IBM全球业务咨询服务部大中华区数字化营销团队负责人王卫东在全国消费零售CIO大会上讲了营销数字化和创新在零售快消行业的应用。IBM全球业务咨询服务部大中华区数字化营销团队负责人王卫东表示，企业在进行转型的时候，一定要想清楚自己应该走什么样的路，即使是同类型的企业，也不能完全照搬别人的方法，需要找到其中的异同，选择最适合自己的路径。企业在选择转型路径时，可以思考几个方面：自上而下自内而外，首先看消费者。如何构建企业与消费者全生命周期管理的模式;对于消费者的需求，消费者和企业发生的互动关系，企业应该通过什么样的数字化进行管理，这涉及企业本身的流程和管控的内容;流程和管控最好是数字化的方式或数据驱动的方式;考虑生态，现在企业在给客户提供服务的过程中，可能不仅仅只是企业自身的产品和服务，也可能会有其他的生态合作伙伴;如何支持前端的需求和企业营销服务的要求。在谈到IBM的咨询业务时，IBM全球业务咨询服务部大中华区数字化营销团队负责人王卫东表示，他们非常强调创新、多元化团队的组合，在向企业提供数字化转型服务时，会涉及多个部门和人员，其中包括战略顾问、体验部门、架构师、数据顾问等。IBM有自己的数字化工具，同时和其他产品也有一些整合，形成合力提供服务，在触点、链路、数据层面形成全覆盖。
Qlik大中华区销售总监 周剑魂
Qlik大中华区销售总监周剑魂在全国消费零售CIO大会上讲了零售企业在数字化转型过程中面临的挑战以及Qlik在帮助客户进行数字化转型的过程中的一些经验。Qlik大中华区销售总监周剑魂表示，他在和客户的CEO、CIO或COO聊业务的时候，聊的最多的是如何避免数字化转型的失败。企业需要清楚地了解数字化转型过程中的阻力，数字化转型的阻力大部分来自内部，尤其是企业内部IT技术团队和业务团队的沟通壁垒、执行力低效或几个团队所设定的业务目标不一致，这些都会阻碍数字化转型的成功。作为供应商，Qlik经常扮演着其客户内部IT团队和业务团队之间的桥梁的角色。在谈到企业的IT部门时，Qlik大中华区销售总监周剑魂指出，十几年前，IT部门一直被认为是成本中心，现在已经不是那样了。现在IT部门可以利用高科技，利用数据分析，更多地帮助业务部门，要做到这一点，就需要IT人员更懂业务，利用IT技术进行业务模式的创新。现在数据已经成为企业的资产，如何利用数据做集中式管理，然后呈现及时的仪表盘信息，这些工作都需要IT人员来完成。在谈到数据分析时，Qlik大中华区销售总监周剑魂表示，做好数据分析是数字化转型的其中一个重要基础，通过数据分析，可以更好地了解客户的想法，做出更好的决策。消费者的角度、供应链的角度、门店管理的角度这三方面，基本上涵盖了一家零售企业在发展过程中会涉及到的业务分析应用。最后，Qlik大中华区销售总监周剑魂分享了Qlik在数据分析和数据整合方面的优势，Qlik是一个做端到端数据集成与分析的平台，提供相关的工具和解决方案，接近30年的时间里只专注于向客户提供完整的商务智能产品及端到端的数据分析解决方案。Qlik的产品主要分为数据整合平台和数据分析平台，其中的数据整合平台可以实时地做异构数据库的同步以达到前端数据的秒级响应。
竹间智能 咨询总监 丁峥
竹间智能咨询总监丁峥在全国消费零售CIO大会上讲了如何以虚拟偶像与VOC赢得Z世代的消费者。竹间智能咨询总监丁峥表示，每个时代都有其特征，有其标志。现在这个时代，是一个多元的时代，用很多特征和标志，其中有一个标志不可忽视，那就是虚拟形象。在谈到用户的消费习惯时，竹间智能咨询总监丁峥指出，当我们习惯了在线上进行消费之后，新一代的人又往前走了一步，他们比较在乎自己的感受，在乎圈层的导购，这样就发展出来了现在的私域电商、社交电商、私域流量、种草和直播等，在这个基础上，出现了虚拟偶像，虚拟偶像代表着Z时代的选型。概括来讲，虚拟偶像是Z时代群体的最大公约数，Z时代群体在上面可以找到共同的语言，同时，虚拟偶像是包含一部分自我和一部分现实的一个魔力圈。在谈到如何利用虚拟偶像时，竹间智能咨询总监丁峥表示，和虚拟偶像相关的技术现在分成了三大类，第一种类似于玩具总动员，属于二次元风格或者卡通形象的人像，第二种是双子杀手，里面超写实或者非常像真人的形象，第三种是通过真人进行2D建模。在谈到如何让虚拟偶像产生价值时，竹间智能咨询总监丁峥介绍了三类交互模式，第一类称之为离线视频，就是输出的时候是一段视频，可以播放它。第二类通常会在直播里面，这是及时生产及时消费，是种植人和粉丝互动。第三类是AI驱动，后台传标签指令到前台，实时解析。最后，竹间智能咨询总监丁峥介绍了竹间智能在其所在的领域取得的成就，竹间智能成立于2015年，从2017年开始到2020年每一年都入选了Gartner中国区的代表供应商，在最新的2020年自然语言技术的章节，竹间智能和微软、IBM、BAT同样位列中国区的十大推荐供应商。同时，竹间智能CEO入选了国家科技部万人计划，在2020年获得中银国际和交银国际2亿人民币C轮融资。
SmartX 高级产品营销经理 钟锦锌
SmartX高级产品营销经理钟锦锌在全国消费零售CIO大会上讲述了零售行业的企业如何通过超融合重塑IT竞争力。在谈到零售行业应用的发展时，SmartX高级产品营销经理钟锦锌表示，下一代的应用架构已经进行了革新，其中最重要的改变是引入了中台系统，使前端系统尤其是电商系统不再需要直接和ERP进行交互，各个系统之间可以通过中台进行交互，提高了效率和性能。现在，零售行业已经达成了一个共识，整个IT信息系统架构应分为前台、中台、后台三个部分，中台的角色也变得越来越重要。前台引入了更多的技术、更多的渠道，包括原来的电商以及新增的智能设备、数字化门店和移动应用等越来越多的新设备和新的应用模式，促使企业需要更便捷、更有效率的开发平台。于是中台需要一个支持快捷交付的PaaS平台，与各个第三方平台进行交互的Open API、物联网以及大数据应用，后续将企业的应用重新解耦，变成一个一个的微服务，借助容器重塑企业的应用，最终推动商品、供应链、运营以及商业智能分析。
在谈到企业数字化转型的背景时，SmartX高级产品营销经理钟锦锌指出，企业的传统基础架构由专用硬件组成，采用集中式架构，容易导致资源分散的问题，最终形成成本高昂、部署和运维复杂、交付周期长、性能瓶颈以及敏捷性差等业务挑战。因此，企业需要进行数字化转型以解决上述问题。同时，零售业已经在大量地使用物联网和大数据技术，有调查显示，在企业引入物联网项目后，存储资源的需求增加了32%，计算资源需求增加了29%。因此，企业的基础架构需要有足够的扩展能力和资源的整合能力来应对资源需求的变化。
超融合基础架构正是在这样的背景下应运而生，它将原来的服务器、存储、网络以及虚拟化全部融合在一套设备里，全部采用标准的x86服务器、标准的以太网网络，大大简化了基础架构的构成，使得采购成本更低、管理更容易。同时，超融合架构支持横向扩展，以分布式架构源源不断地扩展整个基础架构，包括存储和计算，将所有资源池化，提供统一管理能力，提高资源利用的效能。总的来说，超融合利用了互联网数据中心的先进架构，同时结合企业数据中心的需求，形成了一套基于分布式架构、用软件定义、为用户提供资源整合、按需分配以及计算和存储融合的“一站式”解决方案。
在谈到SmartX的超融合产品时，SmartX高级产品营销经理钟锦锌表示，SmartX的超融合产品具有非常高的可靠性和业务连续性的保护。在硬盘级别，可以通过数据校验来保护数据的可靠性，通过多副本的技术避免单个服务器故障的时候影响业务的持续运行。在机架级别，可以防止机架断电引起大量系统不可用的问题，减少故障带来的损失。同时，它可以提供同城双活数据中心的保护，可以作为站点级别的业务连续性保护，还可以支持远程的灾备，保障企业的业务可以7x24小时连续可靠地运行。
SmartX的超融合产品提供了强大的性能，只需四台一体机节点，其IO性能就可以赶超中高端的全闪存储。SmartX的超融合产品也提供了非常好的扩展性，可以扩展到数十甚至上百个节点，其中的资源可以统一管理，支持的扩展模式也非常灵活，全部扩展操作可以在线进行，既支持部件扩展，也可以通过增加节点进行扩展。同时可以支持不同配置，不同型号的硬件加入单个集群，这样可以有效地保障企业已有投资，减少硬件开销，而且具有容量自动均衡的功能。
SmartX的超融合产品能够给用户带来的价值包括，降低IT复杂性，降低运维难度，提升系统的敏捷性以及并发性能，为用户提供更强大的IT基础架构以及更低的拥有成本。极具弹性的超融合平台可以和云管平台产品进行结合，可以构建弹性、开放的大型私有云平台。
SmartX是国内最早投入分布式存储自主研发的公司，凭借着自主的研发能力为超融合平台提供很好的性能以及极高的稳定性，同时兼容很多不同的硬件。金融、医疗、制造、零售等众多行业的领导者也选择了和SmartX合作，其中包括交通银行、国泰君安证券、宝马、麦当劳、美宜佳等知名企业。
SUSE大中华区总裁 秦小康
SUSE大中华区总裁秦小康进行了主题为混合云时代的新零售IT架构的内容分享。秦小康表示，消费零售行业的企业在传统基础架构数字化转型升级时面临着诸多问题和挑战，当中包括IT系统快速上线、节日流量高迸发、边缘计算部署的必要性、混合云和多云管理的复杂性等。谈及消费零售行业的企业是否需要建立混合云战略，秦小康重点强调，“避免供应商绑定”是当前各行各业的企业尤为关注的问题。如果企业的云战略缺乏灵活性，在企业上云的过程中，将会面临缺乏可靠的数据备份、需要进行庞杂的数据迁移等难题。然而，一旦企业选择了混合云战略，又将面临混合云管理的复杂性问题。为了更好地帮助消费零售行业的企业上云，秦小康提出，容器及Kubernetes是混合云时代软件定义基础架构的最佳选择，SUSE Rancher为企业提供了当前业界应用最为广泛的企业级Kubernetes管理平台，通过Kubernetes帮助企业统一数据中心应用、移动端应用和边缘应用的接口，并在Rancher的集中管理平面进行纳管，为企业提供多个基础设施提供商的无缝对接及一致性的管理体验。
以美国知名连锁餐饮门店Chick-fil-A(福乐鸡)为例，他们在其 2000 多家餐厅的边缘计算中使用轻量级Kubernetes发行版K3s。在白天的时候，Chick-fil-A将门店的数据存放在定制的边缘设备上，在门店清点后，再将相关的数据传送到中央数据中心。从使用规模上看，Chick-fil-A约在6000台设备上同时运行Kubernetes。秦小康指出，这是一个典型的边缘计算场景，同时也是消费零售行业的企业在基础架构数字化转型过程中必须考虑的关键应用场景。最后，秦小康总结道，SUSE将凭借强大的开源开放能力，帮助消费零售行业的企业在任意场景中进行无限创新，从而推动创新无处不在。
华为副教授(原华为消费者BG CIO) 何园媛
华为副教授(原华为消费者BG CIO)何园媛在全国消费零售CIO大会上讲了企业为什么要进行数字化转型、什么是数字化以及华为是如何认识和开展数字化的。
企业为什么要进行数字化转型
华为副教授(原华为消费者BG CIO)何园媛首先通过回顾历史的变迁，数次工业革命的发生、演变和结果，总结出了社会和经济模式变革的规律，通过解析目前我们所处的大环境，洞悉了我们所处的位置和面临的重大历史机遇。以史为鉴，可以知兴衰，将其作为参照和借鉴，可以指引国家和企业制定面向未来的战略。历史背景的参照，指引国家制定了面向未来的新基建战略，面向未来的新基建战略为企业的数字化转型指明了方向，并奠定了坚实的基础。下面我们来看看华为副教授(原华为消费者BG CIO)何园媛是如何通过严谨缜密的分析来得出企业需要进行数字化转型这一结论的。
2010年德国发布了高科技2020白皮书，其中把工业定为未来德国的十大核心项目之一，其目标是用大数据和工业互联网实现整个工业的智能化和自动化，用机器替代人，实现无人工厂。2013年德国正式把工业4.0战略列为国家战略，德国的这一举措是第四次工业革命的萌芽，在这个时间点上，所有的企业，所有的人都处于第三次工业革命向第四次工业革命的过度期，可以说我们都站在了一个关键的历史节点之上。
在若干次工业革命中，每一次都是因为技术的发展而引发了整个社会和经济模式的变化，其发生的规则是，首先一个基础性的技术取得了核心突破，它的突破会引发跟它相关的技术族群也取得很大的突破，这种突破会形成创新的组合，创新的组合会进入市场，从而创造新的市场和新的盈利模式。与此同时，一部分企业家非常敏锐地洞察到了新技术所带来的新的产品和盈利模式，就开始对自身所在的企业开展一系列的管理上的变革，包括组织结构，人员的素质模型以及运作的模式等。在管理上的创新和在技术上的突破，两者相互影响，相互渗透，对新技术所作用的行业造成深远的影响。从某个行业，渗透到更多的行业，从而引起整个经济规模，经济结构的全方位的变化，这种因为技术所引发的经济变化，将其称为技术引发的经济方式的变迁，这种变迁在每一次工业革命中都发生过。同时也可以看到，每一次从技术到经济方式的变迁都给后发国家提供了一个机遇，利用新技术，帮助自身国家完成向新技术的转型，从而完成社会经济发展方式的变迁。同时也会看到，在每一次技术引发的经济方式变迁的过程中，新的产业形态对旧的产业结构会带来创造性的颠覆，旧的产业结构将被完整地取代，作为旧的产业结构，这个时候，要么主动去拥抱新技术和新的产业模式，产业结构，完成自身的升级改造和转型，要么等待被新的产业结构和模式完全替代。
所以，在即将到来的第四次工业革命中，中国有没有可能和美国一较高下，有没有可能抓住第四次产业发展的机会，成为世界头号强国?这个问题摆在了我们所有人的面前。
第四次工业革命将以5G通信技术、大数据、人工智能以及工业互联网这四项技术作为关键突破的核心技术，以此形成一个技术底座。同时也可以看到，在近些年，各种各样的新技术呈现集中爆发的态势，包括量子计算、基因科学、纳米材料等各种各样的技术，在近些年都是集中爆发。这些技术和前面讲的四个核心技术基础底座形成技术创新集群来引领即将到来的第四次工业革命，虽然这些新技术未来的发展、变化和应用还存在很大的不确定性，但是可以肯定的是，这些技术未来在物理学科，在数字技术和生物技术的相互影响和加持之下，已经到了爆发的临界点，可以说整个技术族群的集中爆发已经到了一个关键的节点，这将引爆要到来的第四次工业革命。
面临即将爆发的数字经济，2018年的中央经济会议就已经对新基建做了定义，把7个核心的领域纳入了新基建的范围。5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能以及工业互联网这7个领域被定义成为新型的基础设施建设。同时可以看到，在新型基础设施建设这7个领域里面形成了3个层次的框架：第一层是以5G、数据中心和人工智能为基础的叫做信息基础设施;第二层是以现有的交通网络和能源网络结合新的数字技术进行融合改造之后升级而成的叫做融合基础设施;第三层是完全利用数字技术全新打造的面向未来的一些基础科学研究和产品预研新方向的具有一定公益性质，由政府主导的叫做创新型基础设施。在这三层框架的建设下面会逐步形成三张网络：信息通信网络、能源电力网络、轨道交通网络，这三个网络不是彼此独立，而是相互影响、相互渗透，最终形成覆盖全国乃至全球的数字网络。
中国做新型基础设施的建设和定义，是为了把握住即将到来的第四次工业革命中巨大的数字经济机会，完成自身产业的升级和经济模式的跃迁。中央在做这样的新基建的战略定位和适度超前的战略投资上面是面向未来，非常有战略眼光的，为所有企业奠定了坚实的基础。
虽然前面谈到的很多新技术目前还处于萌芽阶段，其应用还不成熟，但是前面讲的四个核心技术所形成的技术底座已经基本成型，所以基于这一点，可以对未来即将到来的第四次工业革命进行大胆构想，第四次工业革命后，我们面临的世界将是一个万物感知、万物互联和万物智能的智能世界。在这样的智能世界中，创新技术带来的是无所不在的连接，融合的数据平台，强大的数据处理能力所带来的智能以及基于每个人个性化的体验。这一套底座解决了数据的传输、数据的存储、数据的高效计算以及数据的应用，四个核心的关键节点上的问题，从而帮助我们实现万物感知、万物互联和万物智能。可以预见，企业的数字化转型以及提供数字技术的数字化产业在未来会有巨大的发展，会有巨大的产业空间。
企业之所以都在谈数字化转型，是因为站在这样一个伟大的历史节点跟前，企业需要为迎接未来做好准备，因为历史从来都是垂青有准备的人。
什么是数字化转型
大家都在说数字化转型，那么到底什么是数字化?1000个人心中可能有1000个哈姆雷特，每个人对数字化的定义也不一样。所以，当我们在谈数字化的时候，需要统一认知。谈到数字化，有两个概念必须和数字化一起来谈，那就是信息化和互联网化。
什么是信息化：
信息化的一个标准定义是企业的信息化。信息化可以谈得范围更大，这里指的是企业信息化，企业信息化是将生产过程、物料处理、现金流动、客户交互等业务过程通过技术手段转变成信息资源。企业信息化实质上是把企业的生产经营、运作管理的过程转变为信息资源，其中有一个最关键的步骤是，首先把企业的生产经营、运作管理过程流程化和标准化，不标准的业务，不按流程运作的业务是没有办法直接转变成为信息资源的，或者即使转变成为了信息资源也没有办法使用，没有办法运用在后续的业务管理和改进中。企业信息化首先是企业自发对自身进行的管理升级和改造，其范围包含了流程建设、标准建设、IT系统建设，最后得到信息记录，所以它是一个对企业全方位的改造，并不仅仅是上线了一个IT系统。
软件系统的实施，核心目的是为了帮助企业建立流程，建立标准，帮助企业提升自身的管理水平和能力，让企业从低效率运作向高效率运作转变。这也是当时软件包驱动业务非常火爆的原因，软件包本身所带的业务逻辑是最佳业务实践，带来的是标准化的流程。企业信息化的核心是如果没有流程则建立流程，有流程则沿着流程去进行持续地优化和升级，最终目的是降本增效。
什么是互联网化：
互联网化的标准定义是，基于互联网技术和模式对实体资源进行整合和互动，进行商业模式的重构和再造赋能。从定义上来看，互联网化和企业信息化没有关系，企业信息化是企业对自身的管理改造和升级，而互联网化是个体或者互联网企业对泛社会资源的整合，其目标不一样。信息化的目标是企业提升自身管理水平，互联网化是为了创造新的商业模式。
互联网化对资源的整合，对商业模式的创造是通过互联网的技术和模式。互联网最核心的资产是数据，互联网对商业模式的再造，对社会资源的整合完全是依托于其所拥有的数据，包括交易数据、客户数据以及行为数据，对这些数据的分析和整合使互联网具备了对范社会资源的整合以及商业模式再造的能力。同时可以看到，正是因为对数据的应用，所以互联网企业没有边界。互联网化的核心是用数据构建了一个完全虚拟的世界，数据是互联网公司最为核心的资产，对数据的尊重在互联网企业是一种根深蒂固的信仰。
互联网是全新的售卖渠道，所有互联网企业的商业模式的核心是流量变现，通过流量获取和流量分发，实现流量变现。流量是个人用户的点击，所以互联网企业的商业模式也限制了互联网企业对社会资源的整合，互联网企业完全聚焦在C端，对纯B端的资源，互联网企业没有去进行整合。
什么是数字化：
广义的数字化强调的是数字技术对商业的重塑，信息技术不应该只是单纯的解决企业降本增效的问题，还应该成为赋能企业突破创新的核心力量。企业的降本增效是信息化给企业带来的最为核心和显著的价值，所以可以做出第一个关键性推论，那就是信息化是数字化的子集，完成了信息化是为全面数字化转型奠定了一定的基础。第二个关键性推论是，广义的数字化强调的是数字技术对商业模式的重塑，创造新的商业模式的能力。互联网化的目标也是要整合泛社会资源从而创造新的商业逻辑。因此，数字化和互联网化的目标是一致的。
数字化在技术、管理、组织运作理念上与互联网化完全一致，所以数字化没有什么新奇的，就是把互联网公司玩得成熟的一套拿过来运用在传统企业，同时再把现在已经成熟的新技术引进来，完成企业的转型和改造，目的是创造新的商业模式，完成企业所在的行业的上下游的资源整合，从而为企业所在行业的上下游重新定义行业运作模式。为了避免被别人整合和改造，企业要优先、率先自己思考，如何利用数字化技术完成整个行业的转型和改造，这就是数字化。
当企业在谈论沿着流程进行优化的时候，这是在谈企业信息化，而不是数字化。当企业在谈利用社交计划完成企业效率提升的时候，这是在谈互联网化，而不是数字化。只有企业在思考如何利用新的数字技术，利用新的互联网化组织运作理念完成组织的商业模式创新能力构建的时候，才是在做数字化转型。
华为是如何认识和开展数字化的
华为对数字化的四个核心定义：
第一，数字化转型不神秘，就是企业业务管理变革的一个阶段。华为的管理构建从1998年开始，一直持续到今天，持续不断地进行业务管理变革。华为的信息化从1998年一直做到2016年，华为认为信息化质量达标后，从2016年进入数字化转型阶段，所以数字化转型只是业务管理变革的一个阶段。
第二，数字化转型是一个业务战略，其目标是帮助企业去提升市场竞争力。所以，认为数字化转型是新技术，这是不对的。数字化转型是业务战略，企业要想清楚要做什么，到哪里去，通过战略制定才可能把数字化转型推到一个正确的轨道上面去。
第三，数字化技术为数字化转型带来的是一种技术的驱动力，而数字化转型的核心目的是实现企业的业务目标。
最后，数字化转型的目的是为客户带来新的或者增强的价值主张，提升客户体验。从华为对数字化的定义来看，数字化转型有两个重点，第一，客户体验有没有提升。第二，效力效益有没有提升。数字化转型不是一蹴而就可以完成的事情，需要企业制定长期的战略。
华为认为数字化转型可以从四个方向进行突破：
第一，从过去的信息化时代关注内部流程建设和内部流程的运作，转向关注用户ROADS体验，ROADS是五个单词的缩写，是实时、全在线、按需、可以自定义以及双向沟通的一种体验模式。企业需要从这个视角去思考，能为客户提供什么，这是一种全新的思维模式的变化，是站在客户的角度由外向内思考企业应该构建什么样的能力，而不是像在信息化时代那样去关注企业有什么，怎么把企业有的东西运作得更好。
第二，从面向功能的流程转变成为面向客户场景打通的流程，并且构建流程化的组织。信息化建设时代企业的流程是以采购流程、销售流程、财务流程这样去构建的，在数字化转型时代如果还这样构建流程，很难站在客户的角度思考企业应该构建什么能力，也很难实现整个产业链的打通，所以，企业要构建面向客户的场景化的流程。
第三，IT架构。过去IT和流程是一脉相承的，未来的系统没有任何业务归属，是实现一个一个特定功能的服务，所以，企业需要从封闭的烟囱式IT转向云化IT。
最后，建立统一的数据底座。把所有的数据能够汇聚到一起，汇聚的前提是对数据有明确的治理规则和策略。
华为2008年就开始做自身的数据治理，在每个业务体系里都有专门的数据治理人员制定数据标准，管理数据质量，改进数据质量。之所以2016年华为认为华为的业务管理变革可以进入到数字化转型阶段，是因为华为的数据质量达标了。
当企业有了数据，数据质量也达标之后，还有一个很大的突破点，企业需要有基于数据去做决策的文化。
以上四个方面，涵盖了企业的管理、企业的流程、企业的运作、企业的IT和文化，方方面面都需要在数字化转型中做出相应的调整。
华为数字化转型的顶层设计框架：
第一，面向五类角色的一站式工作平台。华为的客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工，未来可以只需一个账号，一个密码，只需登录一个平台，完成和华为的所有交易，获取所有信息，可以联系所有需要联系的人和团队。
第二，面向三个工作场景，全覆盖的数字化作战平台。包括数字化办公、数字化作业、数字化交易。
第三，构建企业级应用市场。在企业级应用市场中，把IT业务服务化，按应用的方式或者按服务方式提供，可以让所有人调用。
第四，构建多云管理平台。
第五，统一的数据底座，把企业里面所有数据能够汇集到一块，这里所谓的汇聚是指逻辑上的汇聚。把所有数据汇聚到一块之后，在之上要建立分析、建模的智能算法的能力，通过智能算法把数据服务返回到企业业务的各个环节中，让企业的业务运行得更为高效，更为智能，甚至部分取代人的工作。
数字化转型需要企业进行的五大转变
企业需要意识到，数字化转型是对企业生产力和生产关系全面的重新定义。在这种重新定义下面，过往的很多既成事实或者认为是成功的一些东西可能会被颠覆和改变。因此，在数字化转型过程中，企业需要进行五大转变。
首先，要转意识。数字化转型一定是技术驱动，业务引领，双轮向前驱动。CIO既要挑大梁，又不能独任，需要最高管理者作为第一责任人，数字化转型作为核心中长期战略才能顺利往前推进。
第二，转模式。在数字技术的加持之下，业务产生的同时，数据就已经被记录，同时企业可以用跟这个业务并行发生的其他的业务所产生的数据，这些数据如果能被实时汇聚和应用的话，对企业单向业务的后续工作步骤会产生巨大的变化和调整。未来的组织不再是大规模、大部制的组织，而是每个组织会聚焦一个具体的业务，对每个具体业务交付的标准和交付质量的要求是极高的，这样企业可以根据市场的需求和客户的需求快速主抓内部各个标准化业务，形成交付链条。每个业务交付的结果，累加起来就是面向客户的最终交付。在这种情况下，整个工作模式都会发生彻底的转变。
第三，转方法。在未来，越来越多的工作会被程序，会被机器人所取代。越来越多的人会把工作转向如何使程序和机器人更好地取代人的工作以及一些机器和程序无法取代的工作。企业的整个组织结构、人才结构会发生巨大的改变，也许在未来在企业的组织中懂技术的人的占比会高到70%甚至80%以上，这时企业的工作方法毫无疑问会发生巨大的变化。
第四，转组织。在信息化建设时代，企业的业务部门和IT部门是泾渭分明的，各自有各自的职责，各自的工作范围是很清晰的。但是，在未来的数字化转型时代，业务即IT，IT即业务，你中有我我中有你。因为，数据可以重新去定义业务，而业务产生的同时数据就产生，要实现这样的模式，甚至很多的业务是由机器和程序来完成的，必须要把IT和业务紧密地结合在一起，企业的CIO更多的会把业务和技术统控起来，对最终的业务结果负责。
最后一点是转文化。在数字化转型的时代，对人的考核、对组织的考核将转向为别人贡献了多少，在整个组织里所分享的东西是什么以及用了多少别人所做的内容，更强调的是分享。
数字化转型对一个企业来说是对生产力和生产关系全面的重新定义，企业需要以更加积极的心态去思考，去迎接即将到来的数字化转型时代。
婆婆买菜 CEO 王戈钧
婆婆买菜CEO王戈钧在全国消费零售CIO大会上讲了新零售发展的结构，社区团购的做法、优势以及短板。在谈到新零售发展的结构时，婆婆买菜CEO王戈钧表示，新零售行业中的企业的发展路径一般是，第一件事情是扰乱生态，企业是否具备打破原有生态结构的能力。第二件事情是拉帮结派，比如企业已经做到10个亿了，站住脚了，然后和行业内靠前的企业建立合作关系，互相引流、互相帮持。第三件事情是打透垄断，所谓的垄断，是指在某一个领域或者某一个单品结构或者某一个阶段的社区结构中完成垄断。
在谈到社区团购时，婆婆买菜CEO王戈钧指出，在某种意义上，社区团购是可以搏杀绝大多数生态结构的一把利剑。在短期之内，有赖于资本方的鼓励，社区团购可以对几乎所有的民生品类有巨大的杀伤力。社团的核心立足点是地盘和会员。和社区门口的门店、商场和大卖场相比，社团经济结构的效益是最好的。所以，地盘和会员是做社团的企业主抓的内容，而业绩不是其主抓的内容。做社团的企业的结构链是，先招募供应商，一个供应商只允许有2到5个SKU，整个APP一共只有500个单品。具体做法是，前台招募团长，团长进行分享。有的团长找楼长、校区的人，对货品进行分享，用户如果觉得不错就进行下单。用户购买后，团长会拿3%-5%的返利，零仓配送，在社区门口找一家店，跟老板说给他一些返利，次日下午16:00点钟用户到社区门口自提。社团模式的根本结构是直销+电商，所谓的直销是，甲把货品信息传给乙，乙做下一级分享，并且获得收益。
社团模式做得好的原因：
第一，分享，建立让用户充分分享的激励机制。
第二，分级管理，建立分级管理的机制，使用户将其所能链接的生态圈全部贡献给平台，确保分享的深度和广度。
第三，会员券投放裂变。
社团模式的短板：
第一，不能卖精品。
第二，跨区域难度非常大。
第三，在一线城市是有问题的。
帆软 大消费事业部副总监 高振豪
帆软大消费事业部副总监高振豪在全国消费零售CIO大会上讲了帆软在BI领域的成就，帆软对数字化转型的理解以及BI能够给零售企业带来什么价值，数据分析场景赋能。
在介绍帆软在BI领域的成就时，帆软大消费事业部副总监高振豪表示，帆软成立于2006年，2012年在报表领域获得了市场排名第一的位置，2013年推出自助分析工具，2020年销售额突破了8.4亿，并且连续3年在国内BI市场的占有率排名第一。帆软不仅提供报表和自助分析等工具，还提供解决方案和服务，其中包括项目实施、售后的人才培养、数据运营官的课程等。在零售行业，和帆软合作的客户达到了850家，其中代表性客户包括：保洁、壳牌、农夫山泉、百岁山、光明乳业、太平鸟、波司登、丹尼斯百货、永辉等。帆软大消费事业部副总监高振豪还指出了对于帆软来说几个很重要的数字，其中包括：第一，目前和帆软合作的客户已经突破了15000家;第二，2020年的销售额突破了8.4亿，并且连续多年保持着60%以上的增速;第三，和帆软合作的客户，遍布零售、时尚、地产等233个行业;第四，帆软的员工规模达到了1300人;第五，入围了Gartner魔力象限提名。
在谈到帆软对数字化转型的理解时，帆软大消费事业部副总监高振豪表示，企业在进行数字化转型的过程中会上很多系统，比如ERP、CRM、POS系统，实现企业的数字化，这只是数字化的第一步，数字化转型一定要服务对应的业务，驱动组织的业务和管理进行变革，这样才能真正达到数字化转型的目的。要实现数字化转型的目的，企业需要搭建对应数据平台的基石，其中包括数据采集、资产沉淀及数据整合;企业需要让数据能够真正服务于对应的业务人员，指导业务人员完成日常的工作。
在谈到BI能够给企业带来的价值和数据分析场景赋能时，帆软大消费事业部副总监高振豪指出，使用BI，企业可以提高效率、打通数据孤岛、实现精准营销等。实现上述价值的方法是，构建全场景数据分析体系，其中的业务流程包括：渠道、商品、企划、研发设计、原料采购、生产销售等，其中的分析板块包括：计划管理、目标达成、风险管控、数据运营、业务运营等，两者进行交叉，可以生成很多对应的可以进行分析的场景。
飞书 售前与技术服务部总监 曾一鸣
飞书售前与技术服务部总监曾一鸣在全国消费零售CIO大会上讲了跟零售行业的CIO及管理层进行交流后的心得以及飞书在零售行业的一些实践经验。
在零售行业，大家谈的比较多的是人货场。飞书售前与技术服务部总监曾一鸣谈了自己对人货场的感受。他指出：
• 就人来讲，消费者已经从被动引导发展到现在主动进行选择，现在消费者的购物体现了更明显、更多的圈层文化和个性的表达，同时，现在的消费者特别关注和在乎在线的实时满足。
• 就货来讲，其核心是从有形到无形的转化。消费者从对货品的需求、关注和兴趣延伸到对货品背后的人的关注和兴趣，对货品背后的品牌故事的关注和兴趣。消费者希望和货品背后的人建立联系，进行更多社交和互动。
• 就场来讲，现在的数字化营销无孔不入，其中包括线上线下私域、公域运营，以及直播和社区。
飞书售前与技术服务部总监曾一鸣表示，除了传统的这三个要素之外，疫情给消费零售行业增加了一些新的动能：
• 重视安全性，从国家层面上重视供应链安全，加强在国际上对供应链的掌控，到企业层面，尤其是生鲜电商，确保供应链正常运转，同时做好供应链的备份。同时企业开始重视员工的安全，例如有的企业利用飞书进行人员劳动力的健康管理。
• 疫情加速了消费者的生活和消费习惯的改变，同时也加速了企业员工办公模式的改变，在2020年的疫情期间，抖音的日活达到了4亿，每个用户的平均在线时间为76分钟，用户有相当长的时间是在线上，因此，企业需要通过线上的方式触达用户，吸引用户。在企业内部，现在企业的员工已经习惯了在线办公。
• 疫情促使企业对效率进行提高，疫情是一个突发和紧急事件，促使企业快速转型，转变业务模式，确保业务持续运转。
数字化转型的目的是提高效率和效能，围绕效率和效能，飞书售前与技术服务部总监曾一鸣有一些深入的思考，飞书也有自己的实践经验。飞书售前与技术服务部总监曾一鸣在和一些零售行业的客户进行交流时，有一个共识，引用天虹董事长高书林的话就是，数字化转型不仅要进行业务上的转型，还要进行组织管理上和企业文化的变革，从而让企业更快速地做出各种调整。
飞书的使命和理念
在介绍飞书时，飞书售前与技术服务部总监曾一鸣讲了飞书的使命和理念。
飞书的使命：
飞书的使命是，提供最好的协同办公工具，提升组织的效率，激活员工的创新活力，支撑企业进行数字化转型。飞书想在协同办公领域打造不一样的东西，希望让产品拥有灵魂，飞书的灵魂是，把消息作为协同的一个中枢，由它去串联一系列的管理和企业合作行为。
在产品打造方面，飞书拥有自己的理念：
• 社交化管理是社交和管理真正地融合起来，将管理行为和社交关联起来，中间的核心是沟通，把员工的项目配合和社交沟通起来，把汇报、开会和社交沟通起来。基于这个理念，将管理和沟通进行融合。
• 企业的内部协作实现信息的高效流转，具体到产品上，实现聊天、日历、文档等这些产品的互通。
• 适应组织的管理变革，在做管理时更多地考虑如何激发员工的参与感和对所做工作的兴趣。
• 让协同更加愉悦，飞书代表着一种对年轻人友好的工作方式，是对企业的组织变革支撑更强的协同平台。
飞书在物美的应用
2015年物美董事长张文中成立了多点DMALL，他提出了商业的全面数字化，2019年他和飞书合作，他要做的是打通各个场景和供应链线上线下的一系列项目。之前他用微信时，遇到了两个问题，第一个问题是慢，体现在门店响应慢和信息时效差，第二个问题是乱，乱指的是数据没有归档。
他通过两个方法进行了解决，第一个方法是简化，第二个方法是闭环。简化内部协同所运用的工具，让大家不需要记多个密码。闭环是指总部对门店的支持形成闭环，问题如何解决，解决的效果如何，这些全部能够记录下来。
具体的做法是：
• 统一沟通，2019年把微信群全部解散。
• 统一文档，对门店大促活动的培训，使用统一文档进行管理，导购回到店里可以继续学习。
• 统一入口，在飞书上对多套系统进行统一管理，单点登录，不需要切换。
• 统一服务，利用飞书服务台，及时推送数据。
在谈到数据分析时，飞书售前与技术服务部总监曾一鸣表示，数据分析不仅是为了洞察，还要指导后续的行动。例如物美每天将业绩数据通过飞书实时推送到区域负责人，然后区域负责人基于数据在业务系统里拉起一个群，这个群会把包括店长、区域负责人或者总部的相关人在内的人员拉到一起根据数据进行讨论，这样就实现了数据和内部协同的打通，基于这些可以做很多非结构化的沟通，并且采取下一步行动。
在谈到服务台时，飞书售前与技术服务部总监曾一鸣表示，服务台特别适合总部对门店跨区域的支撑，其理念是提高中心服务人员的效率。把典型的问题导入到后台做成知识库，如果门店有问题，会先问服务台，实现80%的问题可以通过服务台解决，物美就是这么做的。如果问题不能通过服务台解决，可以把对应的人拉进来，同时可以对这个人的服务效果进行评估。通过这种方式，物美提升了总部对门店服务的效果。
很多时候，企业会搞活动对导购进行培训，但是导购回到门店后把培训的内容忘记了，物美解决这一问题的方法是，把产品介绍和话术等所有所有培训资料放到了飞书文档，甚至可以把支持群也放到飞书文档里，因为飞书文档是无边界文档，支持多种元素的插入。现在物美的门店一旦有大促销活动，事先需要做培训和热场，都会通过飞书文档进行管理。
在疫情期间，物美的远程会议都是在飞书上进行，人员多的时候可以支持350人在线，而且如果有特别申请，还可以支持1000人在线，百万人在线直播，同时支持推到抖音上面。
飞书其他的强大功能和优势
• 集成协同场景：飞书还可以把典型的协同场景放到一个平台，并且提供非常强大的信息检索入口，进行全文检索，检索可以穿透到文档里的附件和工作台上的应用，这样就能够把汇聚的协同场景的数据一下全部拉起来。
• 飞阅会：通过飞书开会的时候，可以把发言的内容发到飞书文档，大家可以在文档上面发表评论，这避免了有人害羞不敢开口的问题，而且讨论时围绕评论，这样会比较聚焦，可以聚焦到某个词用得准不准确，同时讨论的全过程不再是发散的，是有管理的。回过头来看，文档的整个过程都在上面，这是飞书推出的飞阅会，能够带来实质的改变，效率的提升。
• 打通抖音和抖音小店：飞书作为企业协同平台，同时可以和企业的抖音账号以及在抖音上开的小店进行打通。在协同平台上面做C端的运营，进行粉丝互动，粉丝发来了消息后，可以推送到飞书的市场和品牌的同事，他收到消息后可以直接回复，进行互动，而且不需要登录抖音就可以做。同时，可以得到运营数据，每天视频增加了多少观看量，有多少新粉丝过来，都可以及时看到。同时可以做营销素材的管理，有一个云空间，能够实现云空间的视频一键发到抖音上。这样，在没有脱离协同平台的同时可以做市场营销的事情。
• 实现全员裂变营销：这是飞书和一个客户共创的场景，这个客户有10万多员工在飞书上，想让这10万人成为C端推手，10万人当中有很多人有抖音账户，把企业信息自动通过员工的抖音账号推送出去。
原麦当劳(中国)CIO 蔡栋
原麦当劳(中国)CIO蔡栋在全国消费零售CIO大会上讲了DeFi和NFT去中心金融对新零售品牌尤其跨品牌合作的促进作用。在谈到一些前沿技术时，原麦当劳(中国)CIO蔡栋表示，现在物联网非常重要，而且物联网和人工智能的关系越来越紧密。同时，云原生技术在边缘计算中的应用体现在门店、场景和物流中，如果能用好这些前沿技术，给企业赋能，就可以创造数字业务模式。企业的IT架构变成云原生架构后，更容易获得灵活度，实现非常复杂的业务逻辑和数据沉淀。在谈到DeFi和NFT时，原麦当劳(中国)CIO蔡栋表示，它利用一个API，可以连接各种各样的生态，而且它有去中心的交易所，可以实现系统自动交易，大大降低了成本。DeFi已经广泛应用在数据分析、衍生金融产品交易、去中心交易、借贷、抵押等很多领域中。
神州光大 副总裁/服务云总经理 许争光
神州光大副总裁/服务云总经理许争光表示，消费零售型企业在面对数字化转型的过程中，往往会谈到云管端，对于此类企业而言，门店就是其中的端。当前，很多企业在整个端应用了边缘计算，一个门店中涉及的IT和泛IT品类至少会有几十到上百个，这么多的品类，一旦出现问题，将直接影响企业数字化转型的进度，进而影响企业业务正常运转。
消费零售型企业在数字化转型中经常会遇到哪些问题呢?
• 门店出现问题后，如何快速地找到资源去解决：例如，某连锁店CIO，其所在的企业在某省有将近2000家门店，年均处理来自门店服务请求将近5万个，其中有将近30%到40%的服务请求无法通过远程方式解决。CIO既要考虑企业业务的数字化转型，又要考虑线上线下运营以及门店出现问题后，如何能快速有效协调资源解决问题。
• 拓展新门店：例如，另外一家连锁企业，2021全年目标是要在全国拓展1000多家门店，对于该企业而言，单一门店每推迟一天开业，损失就可达数万甚至数十万。如何在保证现有门店正常运维的情况下，加速新门店推向市场?遇到这样的问题如何去解决?
• 企业在做数字化转型时需要运用很多新技术，如何快速掌握?
• 多点并发
以上这些都是摆在CIO面前的问题，其中最为核心的问题是如何降低成本。现在很多企业都在利用云计算技术来降低成本。通过云计算，CIO只要提出自己的业务需求，计算需求，存储需求，就可以按需使用资源。
神州光大是如何助力企业数字化转型的?
神州光大可以为诸多行业的广大企业用户，包含但不限于原厂商、解决方案提供商、中小企业CIO等，提供基于人才的服务云。通过服务云，大家可按需定制所需技能，包括但不限于基础网络运维技能、服务器存储维护技能、网络安全技能、数据库中间件等技能，并可实现弹性扩展。神行服务云的定位就是根据自身业务量需求，获取适合自己的资源，降低企业的用人成本。
• 神行服务云：神行服务云是一个基于交付资源的服务云，底层是将企业实施IT和泛IT服务过程中所需的工程师，服务过程中要用的解决方案、工具和备件池化，形成遍布全国的资源池。再加上企业在服务管理过程中需要用到的自动化云运维管理系统，对各个门店所有IT设备运行状态进行监控，将企业的运维方式从被动式的响应式运维变成主动发现问题并主动解决的主动式运维。
服务运维管理系统相当于云计算中的资源调配和管理系统，可以对云化的资源池进行适当地标签，对技能进行界定，并提供精准的服务类别，当客户提出请求时，能够快速匹配并找到合适的资源，就近提供服务。
• 数字化人才赋能系统：随着IT技术的不断演进和新技术的层出不穷，数字化人才赋能系统能够对平台工程师持续赋能。在具体项目实施过程中，赋能系统可以对全国工程师进行实施标准和规则的专业培训，确保服务工程师严格按照客户要求实施服务，让客户更满意。
• 外部开发者平台：面向软件行业，神州光大建立了外部开发者平台。如果门店有基本的运维需求时，可以随时使用服务云资源。当企业的应用系统有定制化开发或适配需求的时候，可以通过外部开发者平台实现按需订制。形成全新的企业服务运维模式，即按照云化的资源交付方式实现IT云服务以及软件开发管理。
神州光大所提供产品和服务的优势：
神州光大资源池，业已形成中国区域内注册工程师超10万名，涵盖全面丰富的行业技能，活跃工程师比例超过25%。就覆盖范围而言，业已实现覆盖全国地市超过400个，服务客户数量超过2000个。遍及全国各地的超10万名工程师，可为原厂和解决方案提供商提供强大技术支撑，帮助大家建立起全国范围内的售后服务支持网络。这10万名工程师，还可以作为遍布全国的门店客户的的知识资源，当门店有任何需求或困难的时候，可以快速呼应不同客户需求，及时上门解决问题。通过这样的方式，实现了地域、技能和时间的三覆盖，可以有效解决广大客户，尤其是零售店客户在运营旧店和开新店过程中遇到的各种复杂问题。
• 在技能领域方面，底层硬件、操作系统中间件、云计算以及各种特定的应用，都有海量的工程师资源。以标签的方式，将每个工程师的技能、可用时间、可接单领域等信息详细标识。
• 在资源招募方面，神行平台在全国范围内拥有高级工程师、中级工程师和初级工程师，可适用于不同的服务场景。工程师自招募伊始就通过严格地考核和认证，确保其能够达到接单的规范和标准。
• 在资源管理方面，神州光大拥有一套严格的规范和流程，以确保工程师提供专业的实施服务、在项目管理过程中按照客户的特定要求完成指定任务、提交符合客户要求的服务报告，工程师在完成服务之后还将接受满意度评价，并结合资源调度和运营等，形成闭环式管理。让大家充分相信神州光大提供的服务是可控的、可靠的，而非单纯的工程师和客户之间撮合的平台。通过这样的方式，可以让客户放心把服务需求交到神州光大，神州光大通过服务管控的模式满足客户的需求。
• 在服务过程方面，过去常见的模式是整个服务过程缺乏透明，大家只是依赖电话等方式进行沟通。现在的服务过程中，任何客户都可以通过登录神州光大平台或者用APP的方式查看工程师当前状态，过程中有人脸识别等相关的技术，工程师到场时间，客户服务地点等相关详细信息都能实现可视化管理，客户可充分享受服务流程的透明化。
• 在工程师服务质量评价方面，工程师在完成服务后，相关数据会留存在神州光大系统。同时，工程师通过不断累积的系统内信任，也将为他持续通过神州光大系统提升自身收入奠定了稳定的基础。
• 在面向连锁行业方面，由于很多店大都分布在不同城市，有特定场景，同时要求多点并发，有特定的时间要求。根据这些特点，神州光大制定了严格的项目管理规范，通过资深的项目管理专家调动和使用全国的工程师资源，做到严格的质量管控。当并发数量达到一定规模时，神州光大将从平台上寻找具备专业项目管理能力的工程师，共同应对突发流量。通过这种弹性扩展的方式，确保神州光大在门店类型多点并发的特殊情况下，帮助客户轻松完成任务。
通过海量的资源池，严格的质量管控手段，能够帮门店类客户做的事情：
• 一站式拎包入住：无论是新开门店或者新建数据中心，相关的底层硬件设施安装部署调试、操作系统和云的部署等工作，均可通过神州光大服务平台帮大家顺利完成。
• 运维流程化：整个运维的过程，从过去被动式的响应式的服务变成主动式的服务，神州光大有自己的RPA产品，能够实时监控所有门店基础设施的运行状态，发现问题的时候不需要门店介入人工，神州光大能够自动派出人员，监控系统和派单系统能够有机结合，快速地解决问题。针对门店的更新和数据备份等需求，神州光大的RPA工具能够实现定期运维，这样门店就无需更多运维人员手工操作。通过RPA工具对门店运维的流程化，避免了手工操作的失误。另外，整个过程透明化，能够通过对门店信息的采集，让门店的资产形成数字化档案，方便日后运维时，能够全面了解基础信息，实现故障快速定位及解决。
• 新型IT保险服务：神州光大联合头部保险公司共同推出了新型IT保险服务。在运维服务过程中，一旦出现问题，可以选择与保险公司合作，无需增加最终用户的成本，在出现问题并达到一定触发条件时，可为客户提供相应赔偿。通过该保险服务，可以让遍布全国的各种门店得到良好的保障。
柒牌 CIO 刘一定
柒牌CIO刘一定在全国消费零售CIO大会上讲了新零售用户经营的逻辑与实践。
柒牌年销售额大概有70亿，员工有10000多名，专卖店有3000多家，柒牌是如何做到的呢?
柒牌现在把信息管理中心正式更名为信息数智化创新中心，想通过数字化技术创新来提升业务。柒牌的信息数智化创新中心的使命是，五个在线两个最，所谓的五个在线指的是，用户、员工、商品、服务和管理在线，所谓的两个最指的是，为业务创造最大价值，为用户提供最佳体验。柒牌的愿景是，成为服装行业最佳信息数智化创新团队。
柒牌CIO刘一定将近三年柒牌的信息化数智化战略称为123战略，所谓的1指的是，建立柒牌数智化平台，涉及产业链和整体的流程。所谓的2指的是，强机制，包括项目管理机制和流程管理机制。其中的项目管理机制是，以项目为载体推进企业的信息数智化建设，成立相关的PMO来管理各种各样的项目，其中包括立项、变更、阶段性汇报、评奖机制等，对这些都会进行完整地管理，确保项目能够落实。其中的流程管理机制是，实现业务流程信息化，业务的载体是流程，IT最终是对流程的固化，它们的交叉点是流程。分层指定负责人，针对不同的流程进行业务变革，把信息系统固化。所谓的3指的是，通流程，包括供应链全流程、商品运营全流程和用户经营全流程。
新时代传统服装企业面临的四个难题
• 获客难：门店的客户越来越少，如何引流获客?如何精准营销?如何做用户经营?
• 销售难：时尚行业的变化难以琢磨，市场越来越细分。
• 管理难：如何实现批发商和零售商一体化?如何赋能终端和导购?
• 转型难：大家都在提数字化转型，到底如何转?
正是因为传统服装企业面临着众多难题，所以需要进行数字化转型。接下来柒牌CIO刘一定讲了企业经营的四个层面、柒牌的理念以及从柒牌的理念中推导出的用户经营逻辑。
柒牌CIO刘一定将企业经营分为四个层面：
• 经营产品
• 经营渠道
• 经营门店
• 经营用户
柒牌的理念以及从其中推导出的用户经营逻辑：
• 让更多人喜欢柒牌：就是要深刻地研究用户，定期发布和更新用户的画像;要精准地做广告投放，扩展潜在客户，全渠道获客。
• 让更多人穿柒牌：构建品牌总部到终端导购的赋能体系，让优秀导购赋能其他导购;让活动产生社交裂变，口碑相传。
• 让更多人永远穿柒牌：通过储值卡和用户全生命周期管理来提升用户忠诚度，经营用户终身价值;通过用户服务提升黏性。
柒牌在经营用户方面的实践经验
柒牌将中国的消费者尤其是男性消费者分成了九类，根据消费者不同的生活理念和购买倾向，打造不同的品牌、系列和产品，去满足消费者的需求。
• 构建客户数据平台，打通消费者的行为数据。
• 通过精准化的标签，进行核心用户经营。
• 构建信息系统，实现用户全触点的数字化运营。
柒牌的具体运营方法
• 会员招募，其核心是提升总量。其中的具体内容包括招聘、做标准、会员邀约、提升会员的活跃度和贡献、会员维护和会员转换等。要想把会员运营做好，需要从上至下设置KPI。
• 导购，在系统中增加了导购任务功能，让人找事，变成事找人，这个就是柒牌的思路。所有导购要做的和用户经营相关的工作，能够在一个界面上完成。
离用户最近的人是导购，因此，创建了柒牌业绩宝这个工具，把公司的所有能力赋到上面，其中的功能包括全域流量管理、企业CTP管理、营销工具以及导购商机管理、公域和私域管理。
柒牌业绩宝的具体功能和作用
柒牌业绩宝可以实现微信打卡、管理工作日志、查看集团公告、实时参加会议、传播资料、实时请假、培训学习、知识管理、投票、优惠券发放等，其他重要的功能：
• 内设巡店管理系统，实现了自主巡店，查看库存，实时收银，通过手机在业绩宝里就可以做到。
• 会员储值，全部可以在手机上实现。
• 一键呼叫总部，会有相应的人对不同的问题进行快速地回答，同时向经销商开放，把盘点做在手机上，进行扫描。
• 直播，随时随地可以发起直播，面向用户的直播和面向内部员工的直播都可以实现。
• 带穿搭功能的商城，提供穿衣搭配的服务，作为会员增值服务赠送给消费者，还支持一键购买和代客下单。
网红 CIO 王歆
网红CIO王歆在全国消费零售CIO大会上讲了对私域运营的一些思考。
在谈到私域运营时，网红CIO王歆表示，做私域的过程是私域+公域+消费者，在这三者之间实现平衡很重要，让三者能够正常流动，这是做公域和私域的最核心之处。每设计一种方式，尽可能把所有的流量留在私域，不要认为这件事情太麻烦。因为，公域流量每次使用都要付费，私域流量只要用户认同，其流量永远是免费的。现在所有的价值点都不只是产品本身的价值，因为国货崛起以后，所有的产品都是好产品。如果都是好产品的时候，靠什么来赢得客户?靠的是服务，靠具体场景的每一个管理点的人性化。把自己的商品，自己的私域流量按照渠道、商品、人和行为去划分，形成一个个的集合，每个集合再去叠加，叠加完之后，再规划如何引流。无论是做私域，还是做公域，都会经历可识别、可营销、可转换和可复购这四个阶段。私域和公域之间，没有绝对的好与坏，重要的是要明白，企业在不同的阶段其私域和公域应该最终流向哪里，而不是一味地说私域好或者公域好。
2020年其所在的公司的分销小程序上线，每个员工都是一家店，所有的店铺产生的交易提成照样提然后再加上佣金。网红CIO王歆表示，这其中的思路是，全量营销、全员营销、全民营销。今天IT做的是全量营销，剩下的事情让业务来做。意思是形成云管端，所谓的云管端，其中的云指的是把所有的资源全部打破边界，其中的管指的是制定业务逻辑，一个具有体量的公司如果完全没有逻辑规则会很乱，其中的端指的是通过端不断找到容易复制的点。即，把所有资源云化，让所有员工参与到销售中，进而进入营销体系，这就是全员营销。
永辉彩食鲜 副总裁兼CTO 乔新亮
永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮在全国消费零售CIO大会上讲了如何通过调整组织形态，成就业务，上下左右目标对齐，团队力出一孔，持续关注文化建设，激活团队活力来构建善打胜仗的高绩效研发团队。
在谈到数字化时，永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮把数字化分成了三块：
• 要关注外部，得用户者得天下。
• 指挥官组织体系，企业的组织方式要适合不确定性。
• 拥有好的团队。
在谈到调整组织架构时，永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮表示，把原来的功能型、研发、测试、团队等改成产品团队。让企业变成产品型组织，产品型组织就是其团队是一个独立的小分队。当调整成产品团队以后，就不是一堆雇佣军的心态了，这个时候一定得赋予意义，然后只保留认同的人，这样就有了明确的目标。然后把产品提升上来，建产品一定要找用户，以人为本，把握人性。
在谈到企业的战略和文化时，永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮着重讲了四个方面：
• 要敢于放弃，不要啥都想做，要聚焦。
• 培养敢于犯错试错的文化，大家老讲创新，创新的本质是得允许犯错，而且要有迭代，不允许重复犯低级的错误。
• IT管理，绩效只看结果指标。
• 协作高效，把目标对齐。
其中的把目标对齐包括目标协同、日历协同、文档协同和会议协同等。
在谈到激活团队活力时，永辉彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮列出了7个重要的事项：
• 选择同路人，同路人的核心是认同企业的文化。
• 需要有良好的团队氛围
• 多样化
• 以人为本
• 平等开放
• 划分赛道
• 及时反馈
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