人们说乔布斯时代，苹果总能保持领先市场12个月的思考节奏。这是因为乔布斯善于站在上帝的角度去审视行业，所以总是在黎明之前预见曙光。
乔布斯引领了个人电脑业发展，创造了皮克斯神话，改写了数字音乐产业，开启智能手机时代，打造了App Store生态系统……
作为行业变革者，乔布斯带领苹果创造了很多辉煌，不过同样被他寄予厚望的视频业务却始终无法续写传奇。
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从数字音乐延伸到视频领域
作为乔布斯回归苹果后的翻身一仗，iPod是苹果介入内容产业的先锋，也开启了苹果“软硬结合”的新境界。
乔布斯是鲍勃·迪伦和披头士乐队（The Beatles）狂热的粉丝，还曾经与歌手琼·贝兹（Joan Baez）约会。他对音乐的狂热是iPod成为爆品的前提。
但进行产品创新，除了兴趣的召唤，乔布斯会思考三个问题。第一个，新产品在大众市场还是细分市场？这个市场的可能性有多大？彼时，Sony Walkman的巨大成功，证明了音乐播放是个规模惊人的大众市场。
然后他会问，是否有一些技术阻碍了细分市场成为大众产品？未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭？1999年，盗版电子音乐下载软件Napster迅速爆发，但很快因为版权问题被叫停。用户被唤起的强烈的数字音乐需求嗷嗷待哺，更轻便的数字音乐是大势所趋。实现大众化，需要一个足够优秀的播放器。
最后一个问题是，如何做出这样一款新产品，它能否创造新的价值？乔布斯曾说：People who are really serious about software should make their ownhardware.（真正认真对待软件的人应该打造自己的硬件。）iPod播放设备、iTunes软件应运而生。用户可以将网上下载的音乐通过iTunes导入iPod，软硬结合的思路，让iPod和iTunes后来一度成为苹果最大的收入支柱。
当然完美并非一蹴而就。苹果是一家在失败中强大起来的公司，它的每一款产品，甚至乔布斯自己，都是在失败中进阶而来的。1985年，乔布斯被迫离开苹果后，从一个纯粹的理想主义者，进化成了战略上的现实主义者。iPod也是从2001年的5个小时续航、无法应用到windows系统，进化出音乐管理软件iTunes、构建网上音乐商店、提升续航、与windows系统兼容，才让它成为了21世纪的随身听。
2003年，苹果推出iTunes Store，以每首歌99美分的价格出售正版音乐，用户无需偷偷摸摸、有负罪感地听盗版，版权方也可以从中获利。6天iTunes Store就卖出了100万首歌，如乔布斯所说，“这将作为音乐行业的一个转折点被载入史册。”短短的几年间，苹果音乐商店接二连三地超越了亚马逊、百思买和沃尔玛，成为美国顶尖的音乐零售商。
这是苹果在内容领域一次光彩夺目的“搅局”。通过构建新的销售渠道和消费模式，iPod依靠苹果+windows系统所向披靡，占领数字音乐市场近8成的份额，成为数字音乐时代的产业推动者。它强势地握着大把的用户，也握着众多版权方的资源，几乎垄断数字音乐市场。各大唱片公司只能乖乖合作。
在数字音乐领域一家独大后，苹果从音乐延伸到视频业务，是水到渠成的事情。2005年，iTunes 4.8开始支持视频数据的分类管理，只可惜功能并不完善，AVI及WMV这些主流格式无法兼容。10月，iTunes跳出播放器的范畴，增加了视频和电视节目购买的功能。到2006年7月4日为止，iTunes音乐商店提供超过了一百五十种电视节目供人们下载，包括Discovery Channel，MTV and FOX的节目。
苹果的变革之火烧到视频领域，已经势不可挡。
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苹果的视频之殇
2005年，YouTube横空出世，清晰度连360p都不到的视频，却达到了800万的日点击量。如数字音乐一样，人们对于网络自主点播视频的需求一样迅猛而强烈，甚至不惜丢掉对清晰度的要求。另外相比音乐，视频是一个规模更加惊人的大众市场，从好莱坞巨头的无限风光就可略知一二。彼时，数字视频是个振奋人心的时代风口。
苹果想做的是：打破数字视频发展的瓶颈。PC时代数字内容在电脑里，更方便使用内容的是其他终端，对于数字音乐而言是iPod，对于视频而言是电视。
2006年9月，苹果公司推出了一款数字多媒体接收机，取名为Apple TV。只需要一个小盒子，苹果就可以让一台家用电视成为苹果的“傀儡”影音设备。Apple TV和微软Xbox初期定位一样——抢占客厅互联网入口。
看过乔布斯演讲的人普遍相信，Apple TV是一款颇具创新力的产品。乔布斯演示过，它可以通过无线网络连接个人电脑、iPod等设备，播放其中的电影、电视剧和音乐，搭起一个影院系统。理论上这不仅强化了电视和苹果设备的功能互补，也能够进一步促进数字媒体的发行。
也在这一年，乔布斯的动画制作公司皮克斯被迪士尼收购。乔布斯成为迪士尼最大的个人股东，在内容上也是利好的信号。
苹果对Apple TV抱有极高的期望，但市场表现却不如人意。Apple TV在内容端并没有优势，导致它与其他机顶盒没有区别。乔布斯意识到了问题的严重性，与美国体育联盟签订了协议，使Apple TV用户可以通过互联网收看篮球和棒球比赛。但与此前在音乐市场的强势地位不同，苹果无法从体育比赛项目销售额中获利。
iPod赚得盆满钵溢，得益于其渠道霸权下的内容垄断，但获得垄断地位，苹果其实是捡了个大便宜。Napster的盗版侵害在先，iTunes商店0.99美元每首歌的付费模式是市面上几乎唯一的数字音乐售卖途径，虽然这对传统打包出售的唱片业利益依然有损，但与盗版相比，版权方只能两者相害取其轻。这才有了iPod内容的垄断地位。
与音乐领域几乎只有唱片贩卖环节不同，视频领域包括电影发行放映，电视台播放，DVD等衍生品贩售等一系列复杂的流程。产品形态五花八门，涉及的利益方错综复杂。想要靠一个横空出世的机顶盒颠覆这一切，无异于蚍蜉撼树。
或许视频领域的成功之路只能从腐朽的小环节入手。2007年，奈飞抓住了DVD的租赁痛点，做了如iPod一样的革命性产品——价值99美元的watch now机顶盒。但为了这一切，奈飞此前在DVD租赁界耕耘了10年，并且已经声名鹊起。
按时间看，苹果比奈飞做机顶盒早了一年，依然领先一步。但面对庞大的视频内容，苹果缺乏清晰的支点。视频领域没有Napster这样的搅局者来革传统媒体的命，Apple TV无法续写iPod的渠道和内容霸权，就无法迫使传统付费电视、电影用户迁移。苹果也没有奈飞一样的前期内容、数据积累，想依靠一个小小的盒子平地起高楼，变革行业几乎不可能。从现实情况看，Apple TV也只能在自己的流量池里，将自己的电脑、iPod用户，转化成电视用户。
2007年，iPhone问世，手机+App Store，苹果开启了它未来十几年的辉煌。iPhone引领了移动互联网革命之后，客厅互联网入口的重要性下降。2010年，iPad上市，这个起初不被看好的产品却获得了巨大的成功。它取代了Apple TV的部分功效，在手机和电脑之间架起视频、游戏的功能。这一年，Apple TV 2问世，但它仅仅是一个支持720p的视频播放器而已，再没有改写行业的霸气了。
软件领域，曾经在iPod时代备受瞩目的iTunes，尽管将音乐、电影、电视节目、播客、iTunes U、应用、有声读物等多项功能汇集一身，但作为PC时代备份思路下的产物，它没有在移动互联网时代变革和升级，更多时候，iTunes只是作为一个不太常用的备份和下载工具。它完全没在内容领域发挥App Store一样的平台价值。iTunes也有windows版本，但其臃肿滞后的设计思路，成为被群嘲的对象，再未能在iOS外开疆扩土。iTunes随着iPod的没落被边缘化和遗弃。
2011年6月6日，乔布斯抱病主持全球开发者大会（WWDC），正式发表云端服务iCloud、iOS 5。此后他带着果粉们的泪水和惋惜，带着苹果的荣耀与传奇，与世长辞。乔布斯以卓越的商业成就被封神，但视频领域的软件和硬件上，乔布斯没来得及把故事写圆满。
迪士尼前CEO罗伯特·艾格曾经说，如果乔布斯没有死，苹果会收购迪士尼。这是一步不错的棋，媒体要做大做强，规模优势和内容制作能力必不可少。西方发达国家传媒业务，无不是通过内容与渠道的完美整合，获得优势地位。如美国电信运营商电话电报公司AT&T，以854亿美元收购时代华纳，正在于此。进入迪士尼决策层之后，乔布斯是有机会将苹果、迪士尼集团以及皮克斯公司进行跨领域的整合，形成从内容生产、发行放映，再到终端播放的新型媒体帝国。
只可惜历史无法假设。Apple TV推出市场的5年，逐渐被iPhone、iPad、App Store转移了战略重要性，网络视频业务本身不再聚焦。更糟糕的是，视频赛道变得越来越拥挤，渠道的竞争变得更加激烈。亚马逊、谷歌、三星以及微软都把网络视频市场当成了自己大显身手的舞台。这些公司意识到互联网电视，将是未来发展的趋势之一，网络电视市场的竞争由此如火如荼地展开。
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守城者：库克
从iPod到iPhone，苹果没有自己生产内容，而是通过软硬件的结合，提供了一个创新的舞台。但在视频端，苹果并没有搭起这个创新的舞台。库克接手之后，这一切并无改观。“职业经理人在如何最大化利润及降低运营成本方面是专家，但在寻找和发现新产品周期时，他们不擅长。”
作为职业经理人库克没有逃出这个规律。库克对于苹果最大的贡献在于捋顺了苹果复杂的供应链，在最大化利润、为股东提供满意的市场回报方面，库克交出的答卷是有目共睹的。但库克执掌苹果期间，不再是乔布斯的上帝视角开疆扩土，而是扮演了一个守城者。
2012年3月，苹果发布了新款的Apple TV 3，搭载了新的A5处理器，支持1080p视频播放。Apple TV开始用低价策略吸引消费者，下降到每台99美元，电视节目仅需0.99美元就可以观看，但Apple TV依然只是个影音设备。2014年，Apple TV变成了Homekit中枢、家庭App安装器，另外花下巨大精力搞的TV App Store应用少得可怜。在苹果，Apple TV成了一块失败的试验田，在行业中也无法引领任何人。
如果按照提供舞台的思路，苹果应该在做内容集成的同时，致力于技术后端服务的搭设。但这一点亚马逊却走在了前面。沿着kindle软硬件结合的思路，亚马逊在新闻、媒体服务上都有建树，并助力亚马逊在后端的云服务领域独领风骚，占据了全球三分之一的云服务市场份额。包括奈飞在内的绝大多数媒体，都将云服务放在了亚马逊上。对比之下，苹果显得迟缓且三心二意。
流媒体领域的大战越来越凶猛，苹果已经掉队。库克明白苹果必须有所行动，否则Apple TV难以在如此激烈的竞争中发展壮大。2015年，Apple TV+流媒体平台（苹果公司的视频订阅服务）开始筹备，2017年开始布局。彼时奈飞已经在流媒体的赛道上跑了十年，有成熟的推荐算法，大把自制口碑剧，甚至能公开叫板好莱坞了。
2018年，苹果被时代的洪流逼向了流媒体的城下。这一年，苹果在智能手机、电脑、iPad等硬件市场的增长遇到瓶颈，同时还面临华为、三星等巨头的有力竞争，服务成了新的营收引擎。Apple TV+被提到更为重要的高度。库克明确了自己的守城者身份。服务好苹果的iOS围墙花园里的14亿用户，就已经够苹果长富久安了。
拥挤不堪的流媒体市场，渠道已经是过剩的资源，内容成为竞争的制高点。2018年，苹果斥资60亿美元打造原创内容，这个价格比计划高出了50亿。2019年11月，Apple TV+成功上线，与苹果一贯的高端定位不同，它比市场上任何流媒体服务商的订阅费都便宜。每月4.99美元，远低于奈飞、Roku和迪士尼等流媒体视频服务提供商。内容上没优势，苹果只能用低价策略从奈飞、迪士尼、亚马逊等一众流媒体巨擘口中夺食。
内容方面苹果是新手，iPhone推出了iTunes平台，推出App Store平台，但不曾直接介入内容制作。上线以来，Apple TV+推出的十多部剧集作品，未有一部爆款作品出现。在烂番茄、MTC等影视主流论坛中，作品均分在及格线以下。Apple TV+只能放弃完全原创的思路，5月苹果花费了7000万美元买下了汤姆·汉克斯参与编剧并主演的二战题材新片《灰狗》。但一部剧救不了平台，对于苹果而言，挑战才刚刚开始。
虽然Apple TV+带着更开放的姿态，拥有近14亿的用户，但苹果已经没有提前市场12个月的创新势头。从最近大举布局新闻、媒体等内容领域，苹果在有意构建一个更有吸引力的花园生态。守城者并非没有意义，在开疆扩土难以实现的情况下，经营好一座城，也可能会带来大量的移民，实现生态的自生长。但视频领域，苹果离行业先锋已经越来越远了。
