现在运营商的员工最痛恨什么？如果做个调查，估计选择最多的答案是KPI。其实，大家痛恨的并不是KPI本身，而是KPI导致的大量谁都能看到却都在视而不见的老问题。
运营商的报表都很漂亮，但漂亮的背后是员工的汗水，当然，这汗水有些是值得的，有些是不值得的，那些为了报表而进行的操作，既浪费了大量的人力物力，也大大消耗了员工的热情，带来的后果十分严重。
在运营商大量的业务中，除了短信，运营商还能拿出几个主要依靠市场的立场成长起来的业务？与互联网公司相比，运营商有数十万的员工和遍布全国的渠道网络，并且，运营商的员工属于体制内，有着比体制外的企业更好的保障，所以，即便面对比较严重的管理压力也有较强的抗压能力。于是，运营商比互联网公司有更好的更方便的推广业务的方法，那就是按部门按地区按人头分配任务，甚至发动全员营销。
这种体制内的大企业优势并不可怕，也是其竞争力的一部分，但如果用过了头，就会造成非常严重的管理问题。越来越重的KPI压力让人喘不过气来，不完成KPI的后果是十分严重的，必须完成KPI就会使用很多技巧，但完成的后果是接下来面临更中的KIP任务。最终，抗压能力很强的人也会离开，导致最近两年运营商的吸引力下降，核心员工也开始流失。
不仅是管理上的问题，这些靠拔苗助长强行推高的业务能稳定吗？答案显然是不会。就如同中国的房地产，如果没有地方政府和资本力量的强势托盘，中国的房价恐怕早就跌掉90%，但这种托举却是不可能持续的，世界上没有任何一种力量能够持续的托举住自己创造出来的泡沫本身，就像人不可能拉着自己的头发离开地面一样。运营商依靠员工辛辛苦苦做出来的业务，一旦被踢出KPI或者仅仅是减低一点托举的力量，就会出现活跃用户的大量流失，甚至是注册用户的彻底流失，如果离开业务任务核心一年以上基本就会无声无息的消亡。
反观互联网公司，因为缺少运营商那么充分的人员队伍，也没有实体的渠道进行推销，所以大多数的互联网公司的大多数业务都只能靠网上吆喝，凭借自身的业务体验和各种吸引措施，由此实现业务量的增长。这种成长就如同培育良种，扶持幼苗，通过浇水施肥实现茁长成长，当然，这中间也不排除会有人使用成长激素，但那些经常使用激素的后来都受到了惩罚。
通过自然培养的方法，虽然可能有点慢，但业务成熟之后却可以实现比较正常的生命周期，也会有自主发展的机遇并带动周边产品的发展，至少不会瞬间浮尘，这也是互联网业务的必由之路。如果运营商想成为正常的有互联网运营能力的企业，就要按照互联网业务发展的规律行事，既要认准目标坚持不懈，又要不急不躁逐渐培养，总会有杀手业务垂青的。
运营商“去电信化”绝非单纯“互联网化”
作者：通信专家陈志刚
电信运营商“去电信化”的结局将是什么？答案显然不会是“互联网化”。“去电信化”概念的提出是在全球电信行业增长乏力，以及宏观经济不景气的局面下，全球的电信运营商在面临来自移动互联网的替代性竞争压力下，所做出的一种刺激性反应。
去电信化的背景：成功反被成功累
对去电信化这一话题的做出最完整阐述的是中国电信科技委主任韦乐平先生。在一次公开的演讲中，韦乐平先生指出，从信息产业各环节利润占比来看，电信制造行业和运营行业已经是整个信息产业利润的最低端，占比仅有6%-7%。即使一直依附于运营商的SP和CP，利润占比也达到了15%。
电信行业的传统运营模式，比如对电信级服务的追求，对后向兼容的至善至美的追求造成的复杂技术和业务系统，带来的高昂的运营成本和巨大的浪费，所以传统电信运营商在面临来自互联网轻资产厂商的竞争时，原先引以为豪的电信服务质量体系，反而成了沉重的包袱。
当给自己带来巨大成功的技术体制开始成为包袱的时候，说明这个行业到了需要变革的前沿。由于电信运营商在人们的沟通关系中，既不负责产生信息，也不负责加工信息，所以过去的百年以来，全球电信运营行业从业人员始终致力于追求可靠、再可靠的信息传输服务。
由此造成的技术和管理上惯性就是韦乐平先生所说的，电信运营商只善于做加法而不善于做减法。这是因为电信运营商为了保证电信级的服务质量，在把系统的设计的无以复加的复杂之后，已经没有人能够分得清楚每一个具体的技术功能需求的具体客户价值所在。
所以我们也看到，电信运营商对人力资源的需求这些年来一直不断膨胀。近百万的运营从业人员在保障者日趋复杂和膨胀的电信业务系统的正常运转。继而，电信运营商也拥有者相比其他任何行业都复杂管理体系和层级结构。
依赖于独特的技术体制，电信运营商的企业文化和管理文化，也对此做出了适应性的优化，比如韦乐平先生指出的零风险决策机制，比如漫长的汇报过程。
“去电信化”中“电信化”的概念辨析
笔者有幸最近旁听了北京邮电大学吕廷杰教授的一次公开演讲，吕教授就谈及了这个问题的本质，他认为去电信化之前，必须先弄清楚什么是电信化。
既然要去电信化，我们就需要研究运营商独特的电信基因，即在思维、组织、文化和技术上，哪些是独特的被“电信化”了的因素。
电信产业，作为典型的自然垄断产业，其基本产业特征包括：
1）横向的全程全网:通俗的说就会要完成跨地域的电信服务，必须依靠全网的配合，区域的的运营商不可能完成完整的服务
2)纵向的技术强关联：电信基础网络建设和运营与基础电信服务密不可分。即网业强关联，不能分离。
电信产业自从它诞生的那一天起，作为一个自封闭的系统，无论是技术还是业务创新，基本上都是属于“圈子内”的事情。即使是由于横向的全程全网的需要，国际电信联盟作为技术驱动的最早的国际合作组织的成立，也没有摆脱封闭的本质。
由于这些技术特征的存在，电信运营企业的组织管理方式也是以金字塔式的行政命令层级式的形式存在，依靠卓越有效的命令传递系统和规范统一的技术管理体系，实现全程全网的业务和服务的一致性和统一性，以及无差异性。
这样的技术体制也就决定了那些可能威胁全程全网运营安全的创新都会遭到这个组织机体的排异反应，而早晚被排除组织的体外。
故，笔者认为所谓电信化的本质，就是命令、统一、封闭、规范、一直、无差异，即以追求标准的高度一致和高度协调的行为一致，确保电信服务的有效和一致性交付而建立一起的一整套组织管理制度以及与之配套的企业文化。
用一个并不时髦的名词，电信化是一种文化，这种文化，可以称之为自耕农文化，自给自足是这个文化的核心特征。
这种自耕农文化的突出表现就是电信运营商近百年来，无论是从技术创新进步上，还是业务服务创新改善上，都是在自己封闭的圈子里，有条不紊的进行着，即使在管制机构的设置上，由于其专业性，在全球大部分国家都是由独立于政府部门的监管机构进行管理。
在发生纠纷的时候，运营商与公众之间，也并不是求助于法院的法律救济，而是采取类似行业“私法”的方式解决企业与用户的纠纷。
在数据业务出现之后，全球运营商的开放，也只是一种恩施式的合作。最开始那些增值业务在运营商看来都是些奇技淫巧的小玩意儿。至于体量与运营商相比根本不是一个数量级的合作者，更是没有什么议价合作的资格。
因此，表现在与上下游的合作上，从文化上，被电信化了特征是表现为一种“地主家长式”的合作文化。这种地主家长文化，即把员工看做可以随时行使“父权”的孩子加以管理，突出表现是僵化的绩效考核体系，又把外部各类合作者看做是在自家地里打工的“短工”或者“长工”。
用一个精炼的词来描述对外合作关系上，可以概括为：蓄奴主义。即通信运营商在思维方式上，习惯性的视自己为管理者，这种管理或者父权的思维来自于全程全网的技术体制惯性，也来自于政府有关部门的委托性执法要求。这是一种电信运营商中心化的思维模式。
故，从意识观念的角度，界定电信化的概念，我们可以认为由于电信技术体制的特征使得电信运营商建立了一种类似“地主家长文化”的组织和管理体制，这是一种类似“全权无限责任”公司的运作模式，并据此建立起了一整套完整的业务、技术、服务体制。
去电信化的结局：互联网化亦非运营商能承受之轻
诚如韦乐平先生所言，去电信化是一个漫长和复杂的过程。但是未来5到10年，又是一个必然的趋势。
对电信运营商来说，在转型的当下，其实有两种思潮在涌动。一种是电信服务行业回归到公用事业的地位，就像水电煤气在社会生活中的地位。但是即使是作为基础公用事业，去电信化依然是个必然过程。
作为基础通信服务提供商，在向公用事业转型的过程中，需要去除那些复杂的功能特性和冗长漫长的流程管理机制，尤其是在过度承诺的服务质量上。
这必然是一个成本大幅度降低的过程，包括网络、业务、服务和人员的一个系统性的优化过程。
出身于互联网的轻资产公司以及工信部正在大力推进的民间资本进入电信行业的宽带接入和移动转售业务的公司，都不会承担这样的基础电信业务的普遍服务。
所以从这个角度出发，去电信化的一个可选命题是电信运营商的“公用事业化”。
但是，显然，“公用事业化”的转型前景，即意味着电信运营商的彻底的管道化。鉴于基础电信网络设施与基础电信业务的强关联性，以及随着电信普遍服务任务的全球性的终结，这要求电信运营商及其管理者理性的认识到微增长时代已经来临
去电信化的另一个选择是互联网化。
显然，一个真正的电信运营商无论进行什么样的自我改革，都很难成为一个真正的互联网公司。这是有支撑彼此的基本技术体制决定的，也是由各自完全不同的生存和发展模式决定的。
基础电信业务的普遍服务要求以及经济和社会管制的要求，必然要求电信运营商承担比互联网厂商更多的义务和责任。
那么，当传统电信运营商用自己的脚迈进互联网的河水时，必然在制度运行成本上先天性的劣势于互联网公司。
如果把去电信化界定为互联网化，或者如韦乐平先生所言将来电信运营商将向信息和娱乐领域延伸，笔者在赞同这个大趋势的同时，亦需要提醒，从制度上，包括经济和社会管制制度以及电信运营商自身的公司组织制度，都需要进行“去电信化”。
需要政府、运营商、公众把电信运营商的互联网业务从神坛上放下来，惟其如此，电信运营商才能真正的去电信化。
“去电信化”的过程是一个公用事业化和互联网化的平衡过程
去电信化，不是单纯的互联网化，而是一个电信运营商与政府管制机构在电信运营商的转型过程中，把公用事业化与互联网化作为变革长期趋势，寻找在普遍服务社会保障与行业发展增长之间的平衡点的过程。
绝非单纯的互联网化的过程。
“去电信化”重在去除路径依赖
作者：北京智信创元咨询有限公司首席咨询顾问沈拓
“去电信化”的关键就在于去除制约新型业务发展的障碍，去除由长期历史形成的路径依赖。
第一，“去电信化”需要正视新老业务的价值定位差异化。
电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的生存必需品，它如同衣食住行一样成为客户自然需求的一部分，稳定地占据着客户的钱包份额，也遵循着必需品的各项基本法则。由于这样的特点，传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。
新型业务的价值大多来源于客户的非通信类消费需求，因此，它的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于新型业务这样的全新特征，使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。
第二，“去电信化”需要正视新老业务的驱动要素差异化。
以话音业务为例，其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素往往在于，铺就通畅的“人人通信”管道、提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌传播与渠道部署从而支持大规模放号、成本资源在吸引入网、持续在网、鼓励通话方面的运用、资费结构中关于单双向要素、长途漫游要素、单价要素、捆绑周期要素、优惠要素的多元组合……以上构成了传统话音业务发展的关键驱动要素，决定了运营商的主要精力投向。
而对比新型业务，以内容型增值业务为例，除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外，其客户规模与收入规模的主要驱动要素有很大的不同，包括对于客户感知、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、超出传统电信渠道的更广泛意义上的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、在线业务订购的开通使用、业务门户频道与核心应用的深度运营、基于内容整合的流量拉动、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合……新型业务在发展驱动要素上与传统业务的差异极为明显。
第三，“去电信化”需要正视新老业务的成长规律差异化。
传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品，其业务为客户的接受过程往往从高端客户开始，逐渐走向大众化。过程中定价因素具有相当重要的作用，一般初期通过撇脂策略攫取超额利润，后期往往注重发挥价格的弹性作用，通过直接单价降低或隐性单价降低来扩大客户规模与收入规模。无论个人客户的基础话音业务，还是政企客户的基础传输管道业务，都遵循着从客户支付能力由高端化到低端化的延展特点。
新型业务在这一方面也显著区别于传统业务。以新型业务为例，其早期客户往往与支付能力无直接关联，大多是低支付能力、低话音ARPU、高数据ARPU的用户成为真正的先锋用户。客户规模的延伸拓展，往往与这些先锋客户的向外传播与口碑影响力密切相关。而作为话音业务早期使用者的社会中坚群体，却往往成为新型业务的保守用户。这意味着，新型业务的成长生命周期特点，一般遵循着客户对于时尚流行行为的追赶捕捉速度，按客户对流行时尚的敏感度由高向低蔓延。这种规律已经在多种新型业务上得以体现。
第四，“去电信化”需要正视新老业务的销售手段差异化。
由于传统业务的必需品、标准品特征，其售卖过程相对适宜以固定的模式开展。例如。新话音资费产品从设计推出、广告传播到营业厅布放与促销一般可作为话音业务的典型销售模式。再如，面向政企客户群的专线接入或电路租用业务，一般遵循客户询价(或主动推广)、资源查勘确认以及商务谈判、合同签署、安装开通这样的典型模式。
而与之形成鲜明对照的是，各类新型业务由于各自业务模式的不同，在销售手段上与传统业务差别很大。例如，面向政企客户综合信息解决方案的销售过程中，需要融合客户IT与CT的整合需求，呈现出非常典型的咨询式方案销售特征，往往需要团队化配合、定制化投标运作以及相对更漫长的销售周期。再如，一些信息内容类产品同时具有前向与后向盈利特征，前向的有效销售手段一般体现于业务之间的交叉营销、渠道触点的服务式营销、广义联盟渠道的冲动性营销，后向的有效销售手段则一般体现于上门直销、会议营销与展览营销等。
第五，“去电信化”需要正视新老业务的运营模式差异化。
传统业务的运营大量集中于对于客户基础通信行为的分析与跟踪之上，包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应的资费方案设计、测算验证与推出后效果分析等等;
新型业务的运营复杂度则大大提高。例如，在面向移动互联网的融合转型过程中，电信运营商不仅需要站在业务的角度理解客户，还要从客户与客户、客户与信息内容、客户与其它商业资源实体的多种角度去全面完整地理解客户行为，从中激发流量并诱发进一步的商机。这至少意味着，从经营分析的角度看，电信运营商对于客户行为轨迹的刻画需要更完整，分析的维度需要更丰富、数据的挖掘需要更深刻。这同时也意味着，基础通信业务在完成订购关系之后，运营维护工作主要集中于客户的网络资源保障。但新型业务可能在尚未发生订购关系的时候，就已经开始需要围绕体验试用、交互行为开展高质量的运营维护了。在发生订购关系之后，仍然需要围绕应用推介、内容信息进行持续的深度运营。
第六，“去电信化”需要正视新老业务的服务支持差异化。
由于传统业务的规模化、标准化与单一化的特征，服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户感知的评测优化。
相比而言，新型业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征，这决定了转型过程中，服务范围将明显拓宽，服务差异化程度将显著放大，服务管控范围将大大延伸。例如，面向政企客户的综合ICT解决方案中，服务支持的范围不仅在电信运营商的公网一侧，而需要延伸至客户的内部网，服务支持的标准将以差异化SLA(服务等级协议)的形式成为对客户的基本承诺，服务管控需要以客户为导向，面向全程化端到端服务进行品质保障。
第七，“去电信化”需要正视新老业务的服支撑保障差异化。
支撑保障的流程、模式一般是电信运营商多年经营的沉淀产物，也往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。一个有趣的现象充分说明了这一点，当固网运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于简单沿袭固网保障模式，在提供速度上缺乏竞争力，集中表现在对移动通信用户的开通激活与维护支持速度慢;当移动运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于由于长期服务于规模化、标准化客户群体，当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障的时候，缺乏形成差异化的能力。支撑保障的转型跟进不畅，是最有可能导致新型业务失败的因素。
第八，“去电信化”需要正视新老业务的发展预测与考核评估方式的差异化。
对于已经进入稳定轨道的传统业务来说，管理中的发展预测与考核评估方式也已经相对稳定，包括在充分的历史数据积累基础与稳定低速增长预期基础上的趋势外推。同时，在考核中一般将市场份额、收入与利润的增长要求纳入到企业的KPI指标之中。
但如果将类似的预测与考核模式简单运用于新型业务，很可能会扼杀新型业务或导致新型业务发展“注水”。一方面，由于发展时间短，缺乏历史数据积累，目标的设定很大程度会受到迫切希望向下传递压力感的企业管理者的影响，而企业管理者对于转型的主观热切渴望，又往往会加剧对新型业务不切实际的财务贡献目标设定上，这极容易导致注水搀假。另一方面，电信运营商的新型业务价值构成非常复杂，如果统一使用收入绝对目标、利润率目标进行衡量的话，不仅事实上很难科学公平，而且会导致杀鸡取卵般的短视行为。
考核评估的简单化沿袭，是很容易把新型业务推向传统业务路径依赖的危险做法。这启发我们，新型业务的成功，不仅需要业务经营本身，更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革，彻底摆脱路径依赖。
第九，“去电信化”需要正视新老业务组织结构、文化与人员能力的差异化。
新型业务往往在组织结构、文化与人员能力上也大多显著差异化于传统业务，但往往不适当地沿用了传统业务的组织结构、文化特征与人员技能模式。例如，新型业务需要具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元精神的文化特征，如果简单沿袭传统业务所鼓励的最小化风险、保持稳定增长的文化特征，将会是非常痛苦的事情。同样，新型业务与传统业务的内在差异，决定了组织结构与人员技能要求必然存在显著不同，简单的沿用既有模式可能会从机制基础上扼杀新型业务。
前面的九项分析，足以让我们看到，如果不能围绕新型业务的特质为其创造生存发展的基础土壤环境，而是简单沿袭传统业务的土壤环境，新型业务很难成功。电信运营商必须时刻保持对于路径依赖的警惕，在推进“去电信化”的过程中克服路径依赖。
